Er ontstaat een ambitie om op weg te gaan. Omdat je kansen ziet. Omdat er iets opgelost moet worden. Omdat je ergens anders iets interessants hebt gezien. Omdat je, onder de douche, onder het hardlopen, of zomaar, ineens iets invalt. Omdat je in gesprek met anderen besluit dat je iets wilt doen.

Er ontstaat een ambitie waaraan een besluit tot actie wordt gekoppeld. Je beseft dat je iets wilt, en je gaat iets doen. Je wordt initiatiefnemer.

Initiatieven kunnen op veel manieren ontstaan. Je kunt ook stimuleren dat nieuwe initiatieven boven water komen. Meestal zijn er al meer initiatieven dan je denkt. Als er behoefte is aan initiatieven, dan ga je er in deze fase actief naar op zoek. Op bezoek gaan buiten de vertrouwde cirkel (liefst samen op bezoek bij anderen) is een krachtig middel om het ontstaan van initiatieven te stimuleren. Er zijn veel manieren om nieuwe ideeën de laten ontstaan. Het wordt een initiatief als jij of anderen daarvoor in beweging komen. 

Koester buitenbeentjes. Luister naar klokkenluiders. Mensen die van buiten komen of elders hebben rondgekeken brengen vaak nieuwe ideeën met zich mee.

Wij weten het beter. Bedenk dat dit initiatief het begin is van een ontdekkingsreis, en niet de eindoplossing.

Pionierssyndroom. De initiatiefnemer heeft alles uitgedacht, en laat geen ruimte voor eigen inbreng van anderen om de zoektocht voort te zetten.

Geïmporteerd idee. Wat ergens anders werkt hoeft in een nieuwe situatie nog niet succesvol te zijn.

Zoek naar elkaars ambitie. Niet de oplossing maar de ambitie erachter zet beweging in gang. De kernvraag is: “Wat willen we samen mogelijk maken?”

Legitimeer een zoekrichting. De kans op goede initiatieven wordt groter als formele leiders goede grote lijnen uitzetten. Erkenning in de vorm van een podium of prijs kan stimulerend zijn.

Als je energie voelt toenemen, dan wordt er veel mogelijk. De discussie verschuift van wat men wil naar hoe dat mogelijk gemaakt kan worden. Welke ruimte is nodig om het idee te ontwikkelen, en wie kunnen daarvoor zorgen?

Initiatiefnemers zoeken naar geestverwanten. Je mobiliseert een netwerk van medestanders en ontwikkelt jouw idee naar iets wat je samen wilt doen. Als je merkt dat anderen jouw ambities delen wordt de kans groter dat je ze waar kunt maken. Je ervaart energie en enthousiasme.

Je neemt de ruimte om over jouw idee te vertellen. Je ziet nieuwe mogelijkheden en je vraagt anderen naar wat zij wensen en willen. Je zoekt naar overeenkomsten en wat je samen mogelijk kunt maken als alle partners hun kennis, kennissen en middelen ervoor in zouden zetten. Dat doe je niet aan de onderhandelingstafel maar aan de keukentafel. Niet als functionaris namens een institutie, maar als mens met dromen en ambities.

Zodra initiatiefnemers met anderen over hun idee spreken is de inspiratiefase begonnen. Ze ontmoeten elkaar informeel en staan zichzelf toe om samen te dromen over wat er mogelijk is.

Met medestanders die warmlopen voor het idee. In deze fase heb je mensen nodig en geen instituties.

Je doet er wel goed aan om medestanders te zoeken in instituties die je later nodig zult hebben. Zo creëer je een warm netwerk.

Te vroeg naar de baas. Als vragen over haalbaarheid, risico’s en medestanders nog geen antwoord hebben, dan ben je te vroeg.

Te lang blijven dromen. Het idee is vertrekpunt en het eindresultaat hoeft nog niet tot in detail uitgedacht te zijn. Als het dromen te lang duurt, dan haken de eerste medestanders af terwijl nieuwkomers alle discussies weer opnieuw willen voeren.

Het pionierssyndroom. De initiatiefnemer heeft alles uitgedacht en laat geen ruimte voor inbreng van anderen.

Draagvlak creëren. Mensen voelen geen aansluiting met hun eigen zorgen en ambities en mogen hun eigen denkproces niet doormaken, omdat de uitkomst al vaststaat.

Budget gedreven samenwerking. Als geld de voornaamste drijfveer is voor samenwerking, dan kun je problemen verwachten.

Niet overtuigen maar aansluiting zoeken

Bouw eerst aan een warm netwerk

Zoek naar diversiteit in het warme netwerk

Maak onderscheid tussen de functionaris en de persoon

Breng in kaart wie er in beweging moeten komen om het idee tot wasdom te brengen. Gebruik de Netwerkanalyse.

Wacht niet te lang voor de volgende stap. Dat merk je als de dragers in het netwerk hun belangstelling verliezen.

Als je energie voelt toenemen, dan wordt er veel mogelijk.

De discussie verschuift van wat men wil naar hoe dat mogelijk gemaakt kan worden. Welke ruimte is nodig om het idee te ontwikkelen, en wie kan daarvoor zorgen?

De plannen worden concreet, met afspraken over wie wat doet, wanneer, waarmee en hoe. De droom wordt een project.

Meestal zijn er anderen nodig die het mogelijk kunnen maken en daarbij hun voorwaarden stellen.

Het maken en goedkeuren van projectvoorstellen hoort bij de planningsfase.

Het gaat om het creëren van experimenteerruimte. Een project voor vernieuwing is in feite een veilige omgeving om te doen wat anders niet mogelijk is.

Wie ruimte maakt voor een project wil daar iets voor terugzien. Managers en financiers willen dat het project bijdraagt aan hun doelen. De eerste opdracht voor de initiatiefnemers is om dat aan te tonen.

De tweede uitdaging is om de ruimte te claimen die nodig is om te experimenteren, en op onvoorziene wendingen te kunnen acteren.

De uitkomst is nog niet bekend, anders zou het geen ontwikkeltraject maar een productieproces zijn. De vraag moet dus zijn aan welke eisen de oplossing moet voldoen. Daarvoor leggen zowel de initiatiefnemers als de ‘mogelijk makers' hun wensen in de boodschappenmand.

Mensen die ruimte kunnen maken zijn managers, financiers, projectbeoordelaars, politici, enz. Zij hebben verantwoordelijkheden in de bestaande structuur, verdelen schaarse middelen en schatten risico’s in. Zij hebben hun eigen taken en doelen waarvoor ze opdrachten uitzetten.

Overslaan van experimenteerfase. Wie het idee direct wil realiseren loopt de kans mis om te leren. Het traject van een idee naar een werkbare uitkomst vraagt om leren, en anderen betrekken om te onderzoeken hoe een levensvatbaar resultaat eruit ziet. Zonder die ruimte kan er niets nieuws ontstaan.

Vastleggen op doelen. Het doel van de opdracht wordt tot in detail vastgesteld, met meetbare eindresultaten en concrete tussenproducten. Dit biedt geen ruimte aan experimenteren, omgaan met onverwachte ontwikkelingen, fouten maken en leren.

Vastleggen van meedenkers. Als je in de planningsfase alle meedenkers al moet contracteren, dan mis je de kans om een beroep te doen op expertise en ervaring waarvan je bij aanvang nog niet weet dat je ze nodig hebt.

Te veel onderzoek plannen, alles willen onderzoeken.

Te weinig plannen maken voor onderzoek.

Overtuigen. Je zult moeten samenwerken met de mensen die je de ruimte geven om te ontwikkelen. Hen willen overtuigen kan een 'nee’ opleveren.

Aanvraagprocedures zijn vaak zo ingewikkeld geworden en vragen zoveel voorbereidingstijd dat echte initiatiefnemers met ambities geen kans hebben.

Creëer tijd voor het ontwikkeltraject en schep ruimte om te experimenteren.

In de onderhandeling met de mogelijkmakers: stel de vraag centraal en niet de uitkomsten. Maak afspraken over de te onderzoeken vragen. De experimenteerfase is in feite onderzoek: "interactieonderzoek".

Maak afspraken over het documenteren van de reis. Dat is iets anders dan afspraken maken over tussentijdse producten.

Maak het gemakkelijk om tussentijds expertise van buiten te betrekken. Dat kan ervarings-, procedure-, of technisch-wetenschappelijke expertise zijn.

Als je voor de onderzoeksperiode voldoende zeker bent dat je de ruimte hebt op de afgesproken antwoorden te zoeken op je vragen.

De initiatiefnemers gaan aan de slag. Samen ontwikkelen ze nieuwe aanpakken die in praktijk in experimenten worden uitgeprobeerd. Resultaten worden besproken en nieuwe pilots gestart. De kennis van externe deskundigen wordt benut. Er zijn tegenslagen en verrassingen.

Uitvinden van nieuwe manieren en nieuwe praktijken vraagt om ruimte om te experimenten en ook ruimte om te falen.

De ontwikkelfase is een ontdekkingsreis. Je voert de geplande experimenten uit. Je leert van tegenvallers, en probeert verschillende sporen uit. Je betrekt externe expertise die nodig blijkt te zijn. Je documenteert resultaten, en verzamelt voldoende bewijs dat de nieuw ontwikkelde praktijk werkt. Je zorgt ervoor dat alle vragen die in de planningsfase waren gesteld beantwoord worden.

Soms loopt een spoor dood, of heb je meer ruimte nodig dan je voor deze ontwikkelfase gekregen hebt. Dan ga je terug naar de inspiratiefase en en neem je een nieuwe aanloop naar de planningsfase.

Het warme netwerk uit de inspiratiefase kan zich hebben ontwikkeld tot een projectgroep, met projectplannen en een taakverdeling. Belangrijk is dat er een kern van dragers van het initiatief betrokken blijft. Mensen met specifieke kennis en ervaring zijn in deze fase nodig, en ook mensen die het proces en de uitkomsten op overtuigende manier kunnen documenteren.

Niet mogen falen. 

Je zelf beperken tot wat bewijsbaar is.

Overwaarderen van harde data. 

Strijden over zoekrichtingen en oplossingen. Onderzoek dan meerdere sporen tegelijk.

Wij zijn de deskundigen.

Negeren van belangen. Te sterk geloven in of gehecht zijn aan het gedroomde resultaat.

Het betere is de vijand van het goede.

Geen tijd voor reflectie op het proces, en te veel aandacht voor de inhoud.

‘Gaat u maar rustig slapen, wij lossen het wel op’

Hecht niet aan het gekozen middel en blijf dit (in afstemming met elkaar) testen op het beoogde doel.

Betrek al in deze fase belanghebbenden die je in de volgende fasen tegen zult komen.

Wees blij met mislukkingen. Daar kun je van leren.

Accepteer dat het moeras van de moeite erbij hoort.

Combineer data met verhalen.

Probeer verschillende zoekpaden uit.

Zorg voor diversiteit van bronnen, expertise en ervaring.

Zoek assistentie in kringen van belanghebbenden.

Spreek af wanneer ‘genoeg’ genoeg is.

Neem tijd voor reflectie op het proces.

Communiceer over de ontdekkingsreis en niet alleen over het resultaat.

Als je een werkende praktijk hebt, die ook zonder de bescherming van het onderzoeksproject kan overleven in de buitenwereld.

De nieuwe praktijk moet zich nu in de buitenwereld gaan bewijzen. Er is strijd te verwachten, want het nieuwe moet zich een plek verwerven in de bestaande structuren. Niet iedereen zit daarop te wachten.

De speeltijd is voorbij, je hebt iets uitgedacht waarmee je hoopt mensen in de buitenwereld in beweging te brengen. Je gaat communiceren met de belangrijkste actoren die voor de vernieuwing in beweging moeten komen. Je wilt hen inspireren tot het verbinden van hun ambities met jouw uitgedachte vernieuwing.

En je gaat onderhandelen over het scheppen van condities, waardoor de drempel tot de vernieuwing lager wordt.

Met volharding en doorzettingsvermogen in gesprek gaan met belanghebbenden en vertegenwoordigers. Doe informeel voorwerk voordat er wordt vergaderd. Werk aan condities waardoor de drempel voor de vernieuwing lager wordt.

Het stevige netwerk van initiatiefnemers onderhandelt met poortwachters, managers en ordebewaarders die belang hebben bij de bestaande situatie. Poortwachters die de deur naar realisatie open kunnen zetten of dicht kunnen houden.

Wij hebben u niet nodig en weten wat goed voor u is. De initiatiefnemers zijn erg overtuigd van zichzelf en sluiten mensen met andere belangen buiten.

Kennis als wapen. Selectief omgaan met wetenschappelijke kennis om eigen gelijk te onderbouwen.

Als de baas het goed vindt, dan is het goed. Of mensen daardoor ook iets anders gaan doen: dat hangt van meer factoren af.

Informeel contact overslaan. Voor de meeste vernieuwingen zijn formele stappen niet genoeg.

Hoe maken we dit samen mogelijk? Ga in gesprek over het wenkend perspectief uit de ontwikkelfase, probeer niet te overtuigen. 

Gun anderen hun eigen ontwikkelfase. Ieder heeft z’n eigen denk- en leerproces nodig om betekenis aan vernieuwing te geven. Weerstand hoeft niet aan de kwaliteit van het idee te liggen. Uit de respons om iets te veranderen valt iets te leren over het functioneren van het systeem.

Als andere mensen de vernieuwing spontaan overnemen, dan ben je in de verspreidingsfase aangeland.

De vernieuwing wordt spontaan overgenomen door mensen. 

Mensen nemen kennis van de vernieuwing en zien er brood in. Verspreiding is een autonoom proces, maar je kunt hem wel versnellen.

Versnellen van de verspreiding doe je door het informeren van het potentieel geïnteresseerde netwerk. Bepaal je doelgroepen, en zoek uit welke kanalen ze gebruiken om kennis te vergaren, en breng daar je boodschap, en zoek en vraag om feedback. Onderzoek hoe de vernieuwing bevalt.

Het netwerk van potentieel geïnteresseerden, de gebruikers van jouw ontwikkelde toepassing. 

"We hebben gepubliceerd." De belangrijkste valkuil is denken dat je klaar bent als je over de vernieuwing gecommuniceerd hebt aan de buitenwereld. Verspreiding betekent dat anderen er iets mee gaan doen.

"Wij weten wat goed voor u is." Jouw vernieuwing is niet boven alle verdenking verheven. Blijf openstaan voor kritiek op jouw vinding.

"Kennisontwikkeling is heel iets anders dan kennisoverdracht." Ook in de verspreidingsfase gaat kennisontwikkeling door, maar nu over de interactie met het bestaande.

"Niet opnieuw het wiel uitvinden". Een vernieuwing past maar zelden naadloos. Iedereen moet zijn eigen initiatievenspiraal door. Maar het is wel nuttig om van andere wielenmakers te leren.

Alle nieuwe gebruikers moeten een leerproces door, in feite hun eigen ‘initiatievenspiraal’.

Vertel verhalen, niet alleen het eindresultaat, maar ook de ontdekkingsreis. Het verhaal van de held is sterker dan een mooi weer verhaal.

Wees benieuwd naar variaties. Wat maken mensen er zelf van? Hoe gebruiken ze het?

Als de vernieuwing normaal begint te worden, en structuren passen zich aan. Het geïnstitutionaliseerde begint zich te vormen om de vernieuwing.

Als de vernieuwing normaal begint te worden, en structuren passen zich aan. Het geïnstitutionaliseerde begint zich te vormen om de vernieuwing. Vragen duiken op als: hoe los je de spanning tussen de vernieuwing en het geïnstitutionaliseerde op?

De structuur past zich aan aan de vernieuwing, waardoor het nieuwe normaal wordt.

Je hebt een ingang en een kanaal nodig om te spreken, onderhandelen en communiceren met mensen die verantwoordelijk zijn voor de orde in het systeem. Je wil met mensen die verantwoordelijk zijn voor structuren, procedures, financiering, taakomschrijvingen, in gesprek over de spanning tussen het ‘oude’ en het ‘nieuwe’. Je wil dat zij bewust worden van die spanning en haar in de structuren oplossen.

De mogelijk makers. Managers, financiers, beleidsmakers: kortom, de mensen die aan de knoppen kunnen draaien.

Overlevers vatten het nieuwe op als een oordeel over wat ze eerder deden: Was het dan niet al goed? Als ze zich veroordeeld voelen, zetten ze de hakken in het zand. Terwijl verandering normaal is en je altijd kunt leren.

Respecteer wat er is.

Zoek evenwicht tussen stabiliteit en verandering.

Accepteer dat elk besluit ook nadelen heeft.

Ook als het nieuwe normaal is geworden zal er weer behoefte komen aan verandering. Dan begint de initiatievenspiraal opnieuw.